1 对“进修”的认识

进修是基层医院医生进行深造和再学习的一条重要途径，是培养业务技术骨干的重要渠道，它对于巩固和深化医生掌握已有知识，培养严谨的工作作风有着举足轻重的作用。同时，进修医师在培训单位工作学习，也对培训单位的经济效益和社会声誉有着巨大的影响。因此，如何保证进修医师教育的质量，已成为进修教育发展的关键问题。

阜外心血管病医院年均培养基层医师500余名，其中完成各部委、省厅级培养任务，培养各地卫生骨干30余人，82%的进修医师为中级以上职称，年龄大多集中在30～40岁。可以说，这些进修医师是带着专业技术上的实际困惑和具体需求，有目的有选择地来学习，他们抛家舍业接受再教育，不论是他们本人还是派出单位，都对教育质量赋予了很高期望，希望通过这段学习经历，使自身专业技术水平有更深入的提高，对派出单位业务的顺利开展有实质性帮助。

2 现实的矛盾

2.1 职责分工

在我院《进修人员管理规定》中明确指出，教育处负责全院医、技进修人员的招生、考试、岗前培训、教学、结业等组织管理工作。各科室制定具体的管理制度，指定专人负责进修人员的管理工作，包括:组织管理、培训、带教、授课等。各科室还需指定带教老师并将名单上报教育处，带教老师（主治医师或组长）及科室负责人对进修人员的医疗技术工作负有指导、检查、监督的责任。

2.2 教与学的矛盾

临床工作繁忙、人员紧张的现实矛盾，往往使各科室主任忽略并淡化了自身的带教职责，不得不以接收进修医师的数量作为解决科室人员紧张的“较好渠道”。“以人为本”的管理职责仅仅体现在“座谈会”、“科室会餐”、“发放补助金”等暂时性激励措施上，教与学的冲突得不到实质解决。

2.3 管理者的尴尬

在管理过程中，临床培训科室与进修人员都在从自身角度不断向管理者反馈着“教与学”的冲突。临床培训科室反映“进修人员数量少且无主动学习意识……”，进修人员抱怨“工作节奏太快，指着我们干活，没有老师带教……”作为主管进修工作的管理者，对调和“教与学”的矛盾有不可推卸的责任，那么，如何从管理角度建立“教与学”的长效机制，达到教与学的双赢，是值得我们探索的课题。

2.4 改革与探索

年均500人的进修医师群体，是医院不可或缺的人才队伍，他们直接影响到医院的医疗质量，甚至是医疗工作的顺利开展；他们同时也是有影响力的一个群体——来自各基层医院的进修人员是“阜外”的宣传窗口，他们的所见、所得、所学、所想，都将口口相传至全国各个角落。调查中发现，所有进修人员都是因为认可“阜外”在心血管病领域的影响力而选择了这里，其中45%是原单位的学科带头人或科室主任都曾是“阜外”的学员，他们认可“阜外”培养模式，将年轻医师按资排队，逐年送出，32%是经同事或同行推荐而做出的选择，14%由省部级主管单位择优选派，9%由社会组织机构赞助推荐。

那么，在面对素质和专业水平参差不齐，学习动机和能力不一的进修人员群体，以及紧张忙碌的临床科室时，管理部门该如何通过管理手段进行调控？

3 宣教手段改革

阜外心血管病医院是一所三级甲等心血管病专科医院，四级学科划分较细，而大多数基层医院科室划分只到三级学科，甚至二级学科，进修人员虽然有明确的学习需求，但却因为不了解阜外各专业培训方案和目标，而出现选错专业，不能学以致用的现象。以往的招生宣传在内容上仅以招生科室、培训时间、培训费用等必要信息为主体，进修人员无法提前深入了解到具体培训方案，在短暂的三天岗前培训中，对管理制度的了解、培训方案的熟悉等效果并不明显。

针对这一问题，管理部门制定了《进修人员手册》，在内容上试图告诉想来进修的学员能得到什么——通过详细的科室培训特色、方案和目标来明确教什么，如何教，让进修人员更有针对性地根据当地诊疗情况、单位业务开展进行学习；告诉已来进修的学员要遵守什么——“阜外”的各项规章要求和管理流程，让进修人员有地可查、有据可查。《进修人员手册》是经过管理部门深入调研，并与各科室达成共识，要求各科室的培训方案有可操作性，避免出现模糊、夸张等不明确的用词，以减少培训过程中的纠纷。在《手册》的使用中保证在院进修人员人手一册，他们结业后可以带回原单位供同事和领导阅读，在我院官网有同步内容下载。

文章来源：《化学教与学》 网址: http://www.hxjyxzz.cn/qikandaodu/2020/1210/682.html